Le vrai problème des organisations ? Elles savent. Mais elles n’exécutent pas.
Provocateur ? À peine.
En tant que conférencier innovation et conférencier créativité, c’est probablement le constat que je fais le plus souvent sur le terrain. Pas dans des entreprises “en retard”, mais dans des organisations brillantes, structurées, pleines de talents. Elles ont les idées, elles ont les stratégies, elles ont même parfois les bons outils.
Et pourtant… rien ne se passe.
Trop d’idées, pas assez d’exécution
Aujourd’hui, le problème n’est plus l’accès à l’information. C’est même l’inverse. Les organisations font face à une accumulation constante d’idées, de contenus et d’initiatives. Chaque semaine apporte son lot de nouvelles priorités, chaque trimestre son nouveau plan de transformation.
Sur le papier, tout est là. Dans la réalité, on observe une forme de saturation collective. Le paradoxe est simple : plus on produit d’idées, moins on en exécute.
Le vrai blocage : l’absence de passage à l’action
C’est ici que le sujet du growth mindset devient intéressant. Parce qu’on l’a progressivement transformé en un concept un peu abstrait, presque moral. “Soyez ouverts”, “apprenez de vos erreurs”, “osez innover”. Très bien. Mais concrètement ?
Dans la réalité des entreprises, le problème n’est pas un manque de motivation. C’est un problème de traduction opérationnelle. Les idées restent au niveau stratégique, elles ne descendent pas dans les équipes, elles ne deviennent pas des actions. Et ça, ce n’est pas une question d’envie, c’est une question de fonctionnement cognitif.
Pourquoi notre cerveau freine l’exécution
Les travaux de Daniel Kahneman l’ont largement démontré : notre cerveau est programmé pour aller vite, simplifier et réduire l’incertitude. Face à un problème complexe, il préfère une réponse immédiate (même imparfaite) à une réflexion approfondie.
Résultat : dans les organisations, on saute trop vite à la solution. On ne prend pas le temps de définir le problème. On confond vitesse et précipitation. Et on s’étonne ensuite que les projets n’aboutissent pas.
C’est exactement ce que j’observe dans la majorité des entreprises que j’accompagne en tant que conférencier créativité. Les équipes sont compétentes, engagées, mais elles travaillent souvent sur des problèmes mal posés. Or, un problème mal défini produit mécaniquement une mauvaise solution. Ce n’est pas un sujet de talent, c’est un sujet de méthode et de mindset.
L’abstraction : l’ennemi invisible des organisations
À cela s’ajoute un autre biais majeur : l’abstraction. On parle de transformation, d’innovation, d’expérience client, de collaboration. Mais très rarement de ce que cela implique concrètement pour les équipes. Que doit faire un manager différemment lundi matin à 9h ? Tant que cette question reste sans réponse, rien ne change. Une étude publiée dans BMC Psychology montre que l’appropriation d’un concept dépend directement de sa capacité à être relié à une action concrète et contextualisée. Autrement dit, tant que ce n’est pas activable, ce n’est pas adopté.
Dans les grandes organisations, ce phénomène est amplifié par la dilution des messages. Chaque niveau hiérarchique interprète, reformule, adapte. Et au bout de la chaîne, le message initial perd en clarté et en force. Il devient flou, donc inutilisable. On se retrouve alors avec des équipes qui font beaucoup… mais sans impact réel.
Les conséquences : énergie perdue et frustration
Ce décalage entre savoir et exécuter génère des effets très concrets. D’abord une perte d’énergie considérable : les équipes travaillent, mais sans impact visible.
Ensuite une frustration croissante : “on en parle depuis des mois…”, “encore une nouvelle initiative…”.
Enfin, une inefficacité structurelle : des projets lancés mais jamais terminés, des idées validées mais jamais testées. Ce n’est pas un problème marginal, c’est un problème systémique.
Le vrai rôle du growth mindset
C’est là que le growth mindset retrouve sa vraie valeur.
Non pas comme une posture individuelle, mais comme un levier opérationnel. Contrairement à ce que l’on pense, le growth mindset ne consiste pas à être optimiste ou à “croire en soi”. Les travaux de Carol Dweck montrent qu’il s’agit avant tout d’un rapport à l’apprentissage, à l’erreur et à l’effort.
Dans une organisation, cela se traduit par une capacité à ralentir pour mieux comprendre, à accepter de ne pas avoir immédiatement la réponse, à tester plutôt qu’à débattre, et à apprendre en faisant.
Rendre le mindset activable sur le terrain
Mais pour que cela fonctionne, encore faut-il rendre ce mindset activable.
Car l’innovation n’est pas un exercice théorique. C’est un processus concret, imparfait et profondément collectif. Les recherches sur la psychological safety, notamment dans les équipes de Google, montrent que la performance ne vient pas des individus les plus brillants, mais des environnements où chacun peut proposer une idée, se tromper et apprendre sans crainte. Sans cette sécurité, aucune exécution n’est possible. Parce que personne ne prend de risque.
Final word : arrêter de savoir, commencer à faire
Au fond, le growth mindset n’est ni une mode ni un concept RH.
C’est une réponse très pragmatique à un problème central des organisations modernes : l’écart entre ce qu’elles savent et ce qu’elles font réellement. Le sujet n’est pas d’avoir plus d’idées.
C’est de rendre les idées existantes enfin activables. Alors la vraie question n’est pas “avez-vous une stratégie ?”, mais plutôt : qu’est-ce que vos équipes font différemment, concrètement, dès demain matin ?
